| A lean módszerről röviden |
|
A TPS és lean története
Az elmúlt másfél évszázadban a tömegtermelés kialakulása valamint a globalizáció térhódítása következtében az ipari termelés teljesen átalakult. Elsőként Henry Ford ért el jelentős sikereket a híres T-modell tömeggyártásával, mivel a termelés első évtizedében harmadára csökkentette az autó árát. Sikerének egyik kulcsát jelentette, hogy felismerte a méretgazdaságosságban rejlő lehetőségeket, és kis választékban ugyan, de nagy tömegű gyártással költséghatékonyan tudott termelni. A vevői igények bővülésével és differenciálódásával egyre inkább a választékgazdaságosság került előtérbe, amely mind a termelő mind a szolgáltató cégeket jelentős kihívások elé állította. A kiterjedt vállalati működést felváltotta az alapvető képességekre való koncentrálás. A működési költségek csökkentése, ugyanakkor a hatékonyság növelése érdekében szükségessé vált a vállalati folyamatok felülvizsgálata. Alapvető kérdéssé vált, hogy melyek azok a tevékenységek, amelyek a vevő számára értéket teremtenek - vagyis amiért hajlandó fizetni – illetve melyek azok, amelyek a vevő számára közömbösek, így nem járulnak hozzá a vevői elégedettséghez. Ezen logika alapján a folyamatokat feloszthatjuk ún. értékteremtő és nem érték teremtő tevékenységekre. Az újfajta közelítésmód alapja, hogy a nem értékteremtő folyamatok kiszűrésével egy új hatékonyabb vállalati működés jöjjön létre, melyhez a lean menedzsment széleskörű eszköztárat sorakoztat fel.
 A Toyota Production System / TPS
A japánok már az 1920-as években szakembereket küldtek az Egyesült Államokba, hogy fejlesztési lehetőségeket keressenek, az áttörésre azonban csak a háború után kerül sor, amikor Eiji Toyoda látogatást tett a Ford detroiti üzemében. Hazatérve megosztotta tapasztalatait Taiichi Ohno-val a Toyota Motor Company egyik legtehetségesebb gyártásszervezőjével, majd közösen kidolgozták az ún. Toyota Termelési Rendszert (TPS).
A Toyota Termelési Rendszert egy házzal szokták ábrázolni, melynek alapja a termelés egyenletessé tétele a Heijunka, oszlopai a Just-in-time és a Jidoka, az éppen időben és hibamentesen történő gyártás megvalósítása. A ház stabilitását pedig az elkötelezettség biztosítja, amelyhez szükség van olyan ismert módszerek alkalmazására, mint az 5S, a TPM (Teljeskörű Hatékony Karbantartás), illetve a SMED (10 percen belüli szerszámcsere).
 Ohno szerint a legnagyobb probléma az, hogy a termelési folyamatokban nagyon sok olyan lépés található, amely nem járul hozzá a fogyasztói érték kialakításához, illetve többlet költséget jelent. Ezeket ún. mudáknak , veszteségeknek nevezi és hét fő típusát különbözteti meg.
1. Túltermelés
 2. Várakozás
3. Felesleges szállítás
4. Rossz/felesleges/túlszervezett folyamat
5. Felhalmozott készletek
6. Felesleges mozgások/mozgatások
7. Selejt
Veszteségként szokták még említeni a rendelkezésre álló, de ki nem használt humán erőforrást is, amely jelentheti a szellemi erőforrást vagy szaktudást.
A lean alapelvei
A lean tágabb értelemben vett alappilléreit olyan személyek tették le, mint Eli Whitney (cserélhető szerszámok), Frederick Taylor (standardizálás), Frank Gilberth (folyamat-elemzés), Lillian Gilberth (pszichológia), Henry Ford (sorozatgyártás), de igazán ismertté James P. Womack és Daniel T. Jones munkássága nyomán vált. A Lean Manufacturing kifejezést először ők használják „The Machine that Changed the World” című könyvükben, amely az amerikai és a japán autóipart elemezte és hasonlította össze. A választás azért erre esett, mivel az amerikai piacra betörtek a japán ipar termékei, és kiváló minőségükkel, és nem utolsó sorban alacsony áraikkal gyorsan piacvezetőkké váltak.
Womack és Jones 1996-ban kiadták következő könyvüket, a „Lean Thinkinget”, melyben öt alapelvet fogalmaztak meg, melyek segítségével kialakítható a karcsúsított termelés. A lépések egymásra épülnek, és megfelelő alkalmazásukkal el lehet érni a kitűzött célt.
Az öt alapelv a következő:
1. Az érték meghatározása –mi képvisel értéket a vevő számára.
2. Az értékáram feltérképezése – az értékek és a veszteségek azonosítása után új értékteremtési folyamat kialakítása.
3. Az áramlás megvalósítása – a folyamatot úgy kell üzemeltetni, hogy az anyagok, alkatrészek, információk akadálytalanul áramolhassanak.
4. A húzó gyártás kialakítása – a folyamatokkal csak azt, akkor és olyan mennyiségben kell előállítani, ahogy, amikor és amilyen mennyiségben a folyamat ügyfele igényli.
5. Tökéletesítés – a folyamat nem ér véget, az újonnan kialakult rendszert fenn kell tartani és tovább kell fejleszteni.
Az öt lépés célja, hogy végül a vállalat kiváló minőségben, alacsony áron, költséghatékonyan, rövid átfutási idővel, magas szintű biztonsággal és kiváló szervezeti kultúrában gyártson.
A lean szemlélet középpontba kerülésével az utóbbi időben bővültek a szakirodalmak , elvek és módszerek. 2004-ben jelent meg Jeffrey Liker könyve, melyben 14 vállalatirányítási alapelvet határoz meg, bepillantást nyújt abba, minként alkalmazza a Toyota a lean vállalatirányítást. A könyv olvasása során megismerhetjük, hogy az alapelvek alkalmazásának milyen pozitív hatása lehet bármely szervezetre és üzleti folyamatra a szolgáltatási és ipari szektorban egyaránt.
A Lean fő eszközei
 Lean Office – irodai területek veszteségeinek csökkentése
Kezdetben az autóiparban, majd később más vállalatoknál is elterjedt lean módszerek - nemcsak a termelési területen, hanem megfelelő átültetéssel és testre szabással - a szolgáltató és irodai folyamatoknál is hasonlóan kiemelkedő eredményekkel alkalmazhatóak. Az első lépés az érték áram folyam feltérképezése, valamint az értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységek elkülönítése, ezáltal a veszteségek kiszűrése. Az irodai folyamatok esetében a vevői igényekből indulunk ki, a cél, hogy felmérjük a szükséges információk és erőforrások rendelkezésre állnak-e.
A Lean Office módszertana lehetőséget nyújt a szolgáltató vállalatok számára, hogy mindazon előnyöket (költségcsökkentés, hatékonyság javulás, veszteség csökkenés) elérje, amelyek évek óta sikeresebbé teszik a termelő vállalatokat. A lean módszertan bevezetése a gyártástámogató folyamatok területén nemcsak az irodai, hanem a termelési folyamatok hatékonyságának javulását is eredményezheti.
 Várható eredmények a Lean szemlélet bevezetése esetén:
|
