Munkánk során megbízóink jellemzően kétféle megbízással keresnek meg bennünket. Az esetek egy részében konkrét probléma megoldásában kérnek segítséget, ilyenkor a munka kezdetén közösen határozzuk meg a projekt céljait és kereteit, az alkalmazott módszertant.

Az esetek másik felében viszont feladatunkhoz tartozik a problémás területek, folyamatok felkutatása is. Ehhez különböző elemzési technikákat alkalmazunk, feltérképezzük a gyártási–, valamint adott esetben a hozzá kapcsolódó támogató folyamatokat, elválasztjuk az értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységeket, majd egy fejlesztési programot dolgozunk ki, mely segítségével az azonosított veszteségek megszüntethetők, vagy arányuk jelentős mértékben csökkenthető.

 

Projektjeink jellemzően három fő fázisra oszthatóak: diagnózis, fejlesztések pilot területen történő kipróbálása, valamint a kipróbált fejlesztések kiterjesztése.

 

A Lean két alappillére a folyamatos tökéletesítés és az alkalmazottak bevonásának gondolata. A Kaizen e két elvet valósítja meg. Folyamataink állandó felülvizsgálata, továbbfejlesztése kulcskérdés, ebbe a munkába pedig célszerű bevonni dolgozóinkat, azokat a szakembereket, aki az adott folyamattal napi szinten dolgoznak, vagyis valószínűleg alaposan ismerik.

 

Az egyik legfontosabb Lean eszköz. Célja a rend, tisztaság, a minőségi munkakörnyezet kialakítása és FENNTARTÁSA. Folyamatainkban rengeteg veszteség van, melyek jó része 5S-béli hiányosságokra vezethető vissza. A módszer alkalmazásával hatékonyan csökkenthetők a mozgási, keresési, várakozási veszteségek. Átláthatóbb, jól vizualizált, egyértelmű munkahelyeket, vagy munkaterületeket alakíthatunk ki, melyek a vezetők és a dolgozók számára is jóval hatékonyabb munkavégzést tesznek lehetővé.

 

Ha egy vállalat folyamatait elemezzük, akkor rendre kiderül, hogy a készletek jelentős tételt a veszteségek felsorolásánál. A készletek fenntartása – legyen az alapanyag, félkésztermék, vagy készáru- jelentős költséggel járnak, minőségügyi problémákat okozhatnak, növelik az átfutási idő, csökkentik a gyártás rugalmasságát. Belátható tehát, hogy a készletek fokozatos, de folyamatos csökkentése fontos, ezért foglalkozik a Lean is ezzel a fontos alapelvvel. Természetesen mindenütt egyaránt alkalmazható ajánlás az ideális készletek nagyságára nincsen, hiszen ez piaci környezettől, termékektől, technológiától függ többek között, viszont az irányelv egyértelműen megfogalmazható: cél a készletek minimális szintre történő redukálása. Ennek elérése a legtöbb esetben számos fejlesztést feltételez, elérése lépésenként történik.

 

A piac részéről egyre fontosabb elvárás a rugalmasság. Egy vállalat rugalmassága pedig nagymértékben függ a gyártásközi készletek méretőtől. Sok esetben a nagy gyártásközi készleteknek oka a hosszú átállási (típusváltási) időkben keresendő. Hosszú átállási idő esetén nagyobb tételeket részesítenek előnyben, melyek magas készletszintet, hosszú átfutási időt és minőségi kockázatot (a hosszú visszacsatolási idő miatt) jelentenek, vagyis a vállalat rugalmasságára igen negatívan hatnak. A Lean módszertanában az átállási idők radikális csökkentésére alkalmazzuk a SMED módszert. Alkalmazásával jelenetős mértékben csökkenthető a típusváltásra fordított idő.

 

A Lean egyik „diagnosztikai” eszköze. Célja egy „ismeretlen” gyártás feltérképezése és jól vizualizált, sztenderdizált jelöléseket alkalmazó módon történő ábrázolása. A feltérképezés után a teljes folyamatban lévő veszteségeket és fejlesztési lehetőségeket tudjuk azonosítani, valamint fontossági sorrendet is fel tudunk állítani, majd eszerint irányítani és követni a fejlesztési projekteket. Általában két térképet készítünk: egy jelenállapot és egy jövőállapot térképet. Az előbbi az aktuális állapotot, az utóbbi az elérni kívánt állapotot mutatja.

 

A magas készletszintek problémáiról már ejtettünk szót az előzőekben. Ha ezektől a felvetett kihívásoktól eltekintünk, akkor is igaz az, hogy a gyártórendszerek működtetésénél kulcskérdés a logisztika, az anyagellátás és utántöltés problémaköre. A Lean az úgynevezett „húzó-elv” bevezetését szorgalmazza az ellátási láncokban. Ennek lényege, hogy a saját kibocsátásunkat hagyjuk meghatározni a következő folyamat valós igényei által. Ezáltal egyfajta húzó hatás érvényesül a rendszerben, vagyis én csakis akkor gyártok, amikor arra igény van. Ennek köszönhetően a rendszerben lévő készletek szintje keretek között tartható. Az az ideális, ha ez a fajta húzó-elv az ellátási lánc minél szélesebb szegmensében érvényesül (akár beszállító-gyártó-vevő viszonylatban is). Húzó rendszerek kialakításának számos alaposan megvizsgálandó kérdése van, részletes elemzés után dönthető el, hogy az adott körülmények között a húzó-elv kialakítására mi az optimális megoldás.

 

A hatékony működésnek fontos eleme a gépkihasználtság. Nehezen képzelhető el hatékonyan működő gyártás rosszul kihasznált, sok leállással terhelt géppark mellett. A TPM módszer az eszközök, gépek karbantartásával foglalkozik, célja a gépkihasználtság fejlesztése.